BARTLEBY

제목: 바틀비(BARTLEBY)
상사는 AI에 대해 어떻게 말해야 하는가?
직원들은 두려움을 유발하는 기술을 받아들이라는 요구를 받고 있다.

은행의 경영진이 뉴스 헤드라인을 장식했다면, 그 사람은 제이미 다이먼이거나 아니면 뭔가 큰 실수를 저지른 것이다. 영국에 본사를 둔 신흥 시장 은행인 스탠다드차타드의 최고경영자(CEO) 빌 윈터스는 최근 향후 4년 동안 백오피스 일자리를 15% 감축할 계획을 언급하며 파장을 일으켰다. 특히 그가 던진 네 단어가 문제가 되었는데, 바로 자동화에 투자된 금융 자본으로 '저가치 인적 자본(lower-value human capital)'을 대체하겠다는 언급이었다. 이 소란은 오늘날 거의 모든 관리자가 직면한 문제, 즉 인공지능이 일자리에 미치는 영향에 대해 어떻게 말해야 하는가에 대한 교훈적인 사례를 보여준다.

경영진은 생산성 향상, AI를 활용하는 경쟁사 견제 등을 위해 직원들이 AI를 사용하기를 원한다. 하지만 직원들은 대체로 이에 열광하지 않는다. 그들은 AI 기술의 이점을 일부 볼 수 있지만, 동시에 일자리에 가해지는 위험도 목격하기 때문이다. 비록 수치가 대규모 해고를 가리키지 않더라도, AI에 대한 반발은 이미 본격화되었다. 이는 "도태될지도 모른다는 두려움(fear of becoming obsolete)"을 뜻하는 'FOBO'라는 신조어까지 낳았다. 졸업식 연사들이 AI 기술을 언급할 때 야유를 보내는 미국 졸업생들이나, 메타(Meta)를 떠나며 “아메리칸 파이(American Pie)”의 곡조에 맞춰 회사의 AI 전략을 비꼬는 노래를 부르는 퇴사자의 영상 등 바이럴 영상에서도 이런 현상이 나타난다.

고용 불안은 누구에게도 좋지 않다. 직원들에게 가장 좋지 않은 영향을 미친다. 생성형 AI 시대가 도래하기 전인 2019년에 발표된 스톡홀름 대학교 매그너스 스베르케(Magnus Sverke)와 그 공저자들의 문헌 연구에 따르면, 고용 불안은 일반적으로 건강 악화 및 직무 만족도 저하와 관련이 있다. 하지만 기업 또한 피해를 본다. 이론적으로는 고용 불안이 직원의 노력을 촉진한다면 조직에 이득이 될 수도 있다. 하지만 실제로는 성과 저하로 이어지는 것으로 보인다.

그러나 기업 경영진에 대한 직원의 신뢰도는 고용 불안이 미치는 영향을 완화할 수 있다. 레스터 대학교의 웬 왕(Wen Wang)과 그 공저자들의 논문은 영국 직원과 고용주를 대상으로 한 전국 설문조사 데이터를 분석했는데, 이는 1,100개 조직의 16,000명이 넘는 응답자를 다루고 있다. 연구진은 근로 시간 단축과 같은 고용 불안의 객관적 지표는 일반적으로 직원들의 헌신도를 낮추는 것과 관련이 있지만, 직원들이 상사를 정직하고 신뢰할 수 있으며 공정하다고 여길 경우 이러한 효과는 더 약하다는 것을 발견했다.

이런 측면에서 윈터스는 한 가지는 크게 잘못했지만 다른 많은 점은 옳았다. 그의 단어 선택이 가장 큰 실수였다. 사람을 인적 자본이라고 부르는 것은 언제나 꽤 이상하다. 작별 인사로 "정말 그리울 것은 인적 자본입니다"라고 말하는 사람은 아무도 없기 때문이다. 윈터스의 의도가 무엇이었든 간에, 사람들을 저가치와 고가치 범주로 나누는 듯한 발언은 결코 좋게 받아들여질 리 없었다.

이 서투른 표현은 중요한 진실 또한 놓치고 있었다. 어떤 일자리는 다른 일자리보다 AI에 더 취약하다. 예를 들어 반복적이고 쉽게 검증 가능한 작업으로 구성되거나 대인 관계 기술이 필요하지 않은 역할이 그렇다. 하지만 노출된 일자리를 단순히 저가치라고 분류할 수는 없다. 소프트웨어 엔지니어들의 운명이 이를 보여준다. 프로그래머들이 위기에 처한 이유는 AI가 코딩에 능하기 때문이기도 하지만, AI 기술에 대한 자본 투자를 어떻게든 회수해야 하기 때문이다. 메타는 최근의 해고를 다른 지출을 상쇄해야 할 필요성과 연결 지었다.

윈터스의 발언 전문을 살펴보면, 다른 면에서는 그가 칭찬받을 만하다. 특히 그는 백오피스 자동화 프로젝트로 영향을 받게 되지만 스탠다드차타드에 남기를 원하는 직원들을 위해 은행이 새로운 일자리를 찾으려 선제적으로 노력했던 점을 언급했다. 노동 시장의 변화에 대비하도록 직원을 돕는 것은 기존 직원의 신뢰와 전문성을 유지하는 최선의 방법이다. 이는 사람들이 AI로 자동화하기 어려운 종류의 일을 할 수 있도록 기술을 제공한다는 의미일 수 있다. 싱가포르에 본사를 둔 DBS 은행은 직원들이 예컨대 고객 서비스 상담원에서 영업 사원으로 전환할 수 있도록 배치했다. 또한 이는 필연적으로 AI 도구에 대한 많은 교육을 의미한다.

AI가 일자리에 미칠 장기적인 영향은 알 수 없다. 기업과 직원은 서로 다른 유인책을 가지고 있으며, 이들이 모든 면에서 같은 배를 탄 것은 아니다. 그리고 광범위한 혼란을 관리하는 부담은 대부분 정부의 몫이 될 것이다. 하지만 경영진은 여전히 인간에게 계속해서 요구될 기술을 파악하고, 직원들이 그 기술을 습득하도록 도움으로써 고용 불안을 완화할 수 있다. 사람들이 AI를 받아들이려면, 그들 또한 그에 대비할 수 있어야 한다.

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How should bosses talk about AI?

Employees are being asked to embrace a technology that causes fear

IF YOU ARE a bank boss and in the headlines, you are either Jamie Dimon or you have screwed up. Bill Winters, the chief executive of Standard Chartered, an emerging-markets bank headquartered in Britain, made waves recently when he talked about a planned 15% reduction in back-office jobs over the next four years. Four words in particular landed him in trouble: a reference to the replacement of “lower-value human capital” by financial capital invested in automation. The kerfuffle provides an instructive case study in a problem now faced by almost every manager: how to talk about the effect of artificial intelligence on jobs.

Bosses want employees to use AI in order to improve productivity, see off AI-using rivals and more. Employees, on the whole, are less enthused. They can see some benefits to the technology. But they can also see the risks that it poses to jobs. Even if the numbers do not point to widespread lay-offs yet, an AI backlash is well under way. It has spawned the acronym “FOBO”, for “fear of becoming obsolete”. It shows up in viral videos—of American graduates booing commencement speakers who mention the technology and of a departing Meta employee singing about the tech giant’s AI strategy to the tune of “American Pie” (“And now I’m singing bye bye to professional pride”).

Job insecurity is not great for anyone. It has the most unpleasant effects on employees. A literature review by Magnus Sverke of Stockholm University and his co-authors—published in 2019, before the start of the generative-AI age—found that it is generally associated with worse health outcomes and decreased job satisfaction. But firms suffer, too. In theory, job insecurity might benefit organisations if it spurred greater employee effort. In practice, it seems to lead to impaired performance.

The degree of trust that employees have in the management of their firms can alleviate the effects of job insecurity, however. A paper by Wen Wang of the University of Leicester and her co-authors analysed data from a national survey of British employees and employers, covering over 16,000 respondents at 1,100 organisations. The researchers found that objective measures of job insecurity, such as cuts in working hours, were generally associated with lower levels of employee commitment, but that this effect was weaker if workers viewed bosses as being honest, reliable and fair.

On this score, Mr Winters got one thing badly wrong but a lot of other things right. His choice of words was his big mistake. Referring to people as human capital is always pretty weird; no one gives a farewell speech saying “what I’m really going to miss is the human capital”. Appearing to divide people into lower-value and higher-value categories was never going to work out well, whatever Mr Winters’s intention.

The clumsy phrasing also missed an important truth. Some jobs are more vulnerable than others to AI: roles that comprise repetitive and easily verifiable tasks, for example, or that do not require interpersonal skills. But exposed jobs cannot be neatly categorised as low-value, as the fate of software engineers shows. Programmers are in the firing line because AI is good at coding and because capital investment in the technology has to be paid for somehow—Meta connected its latest lay-offs to the need to offset other spending.

Look at the fuller version of Mr Winters’s remarks, and in other respects, he deserves credit. In particular, he talked about the pre-emptive efforts that the bank made to find new jobs for employees who were going to be affected by a back-office automation project but wanted to stay at Standard Chartered. Preparing employees for changes in the labour market is the best way to retain the trust and expertise of existing staff. That might mean giving people the skills to do a less automatable kind of job; DBS, a Singapore-based bank, has positioned employees to move from being customer-service agents, say, to becoming salespeople. It also, inevitably, means lots of training on AI tools.

The long-term impact of AI on jobs is unknowable. Firms and employees have different incentives—they are not all in this together. And the burden of managing widespread disruption will fall largely on governments. But bosses can still mitigate job insecurity by identifying the skills they will continue to want from humans, and then helping employees to acquire them. For people to embrace AI, they have to be braced for it, too.